権力のパラドックス
権力の獲得に至る道程では、他者への共感、注意深い傾聴、謙虚な学習姿勢、そして多様な人々との協力関係の構築といった資質が、極めて重要な役割を果たす。しかし、一度権力を手中に収めると、皮肉なことに、まさにその成功の要因となったはずの資質が、最初に侵食され始める。これが「権力のパラドックス」である。
権力は、静的な所有物ではない。それは、持ち主の心理、認知、そして行動に、能動的かつ継続的に作用し続ける、強力な力である。カリフォルニア大学バークレー校の心理学者ダカー・ケルトナーが示すように、権力は、他者の感情を読み取り、共感する能力を司る脳の部位の活動を低下させる傾向がある。あたかも、自己中心的になるためのスイッチが押されたかのように。
したがって、一度手にした権力を維持し、長期にわたって行使し続けるためには、この権力がもたらす心理的な腐食作用に無自覚であってはならない。その作用を理解し、意識的に対抗する自己規律を確立することこそ、権力保守の核心と言える。
本稿では、多くのリーダーが権力の座から滑り落ちる際に陥る、典型的かつ致命的な５つの心理的な落とし穴（罠）について、そのメカニズムと対策を論じる。
罠１：共感性の欠如
権力は、他者の視点に立って物事を考え、その感情を理解する能力を鈍化させる。権力が増大するにつれて、他者は、それぞれが独自の感情や思惑を持つ独立した個人としてではなく、自らの目標を達成するための「リソース」や「駒」として見え始める傾向が強まる。
- 兆候：
部下の懸念や家庭の事情に無頓着になる。現場からの切実な報告を「言い訳」や「弱音」として一蹴する。このような行動は、かつて自らを支えてくれた支持者たちの心を離反させ、組織の士気を決定的に蝕んでいく。共感性の欠如は、重要な情報が上がってこなくなる「裸の王様」状態を生み出し、致命的な意思決定の誤りに繋がる。 - 対策：
- 能動的な傾聴の実践：議題のない雑談や、1on1ミーティングの時間を意図的に設け、「聴く」ことに集中する。
- 過去の想起：自らが無力だった時代の経験や感情を定期的に思い出し、現在の自分の立場を客観視する。
- 諫言役の制度化：インナーサークルの中に、反対意見を述べることを公式な役割として担う「悪魔の代弁者」を任命する。
罠２：過剰なリスクテイク
権力は、一種の万能感と根拠のない楽観主義を醸成する。過去の成功体験が重なることで、自らの判断力への過信が生まれ、潜在的なリスクを過小評価し、障害を軽視するようになる。ノーベル経済学賞受賞者ダニエル・カーネマンが指摘する「計画策定の誤謬」が、権力によって極端に増幅されるのである。
- 兆候：
十分なデータ分析や反対意見の検討なしに、大規模なプロジェクトや投資を独断で決定する。自らの直感を過信し、「行ける」という感覚だけで突き進む。このような無謀な賭けは、一度失敗すれば、それまでに築き上げてきた信頼とリソース、そして権力のすべてを一夜にして失う大惨事を引き起こしかねない。 - 対策：
- 意思決定プロセスの標準化：重要な意思決定には、必ず複数の代替案の比較検討や、リスクシナリオの分析を義務付ける。
- 事前検死の実施：プロジェクト開始前に、「このプロジェクトが１年後に大失敗した」と仮定し、その原因をチーム全員でブレインストーミングする。これにより、潜在的なリスクを事前に洗い出すことができる。
罠３：自己奉仕バイアス
自己奉仕バイアスとは、成功は自らの才能や努力の賜物であると捉え、失敗は外的要因や他者の責任であると帰属させる、人間の普遍的な認知の歪みである。権力は、このバイアスを著しく強化する。権力を持つ者は、周囲からの称賛や追従に常に晒されるため、自らが非凡な存在であるという認識をますます強固にしていく。
- 兆候：
プロジェクトが成功すれば、その手柄を独り占めする。失敗すれば、特定の部下や外部環境を「戦犯」として吊し上げる。このような態度は、チームの貢献意欲を削ぎ、失敗から学ぶ組織文化を破壊する。誰も真実を報告しなくなり、責任のなすりつけ合いが横行するようになる。 - 対策：
- 成功の分有：成功時には、具体的な事実を挙げて、チームメンバー一人ひとりの貢献を公の場で称賛することを習慣化する。
- 失敗の引責：失敗時には、まず自らの監督責任や判断の誤りを認め、その上で原因究明と再発防止のプロセスを主導する。
罠４：忠告への耳の閉鎖
権力が増すにつれて、その周囲は、耳の痛い真実を伝える人物ではなく、心地よい追従を述べる人物（イエスマン）で固められやすくなる。権力者は、無意識のうちに、自らの考えに異を唱える者を遠ざけ、肯定的なフィードバックのみを選択的に受け入れるようになる。
- 兆候：
かつては親しい友人だったはずの人物からの忠告に、苛立ちや不快感を示すようになる。会議の場で、反対意見が出ると不機嫌な態度をとる。その結果、リーダーの周りには情報の「エコーチェンバー（反響室）」が形成され、現実から乖離した楽観的な情報だけが流通するようになる。問題の発生を検知するのが遅れ、手遅れな状態になってから気づくことになる。 - 対策：
- 反対意見への報酬：異論や批判的な視点を提示した人物を、罰するのではなく、むしろ「組織への貢献」として公に評価し、報いる文化を創出する。
- 外部メンターの確保：組織内の利害関係から自由な、社外の信頼できるメンターやコーチを持ち、定期的に客観的なフィードバックを求める。
罠５：インナーサークルの硬直化
権力獲得の過程で重要な役割を果たしたインナーサークルが、時と共に、新しい視点や才能を拒絶する、閉鎖的で同質的な集団へと変質する罠である。居心地の良い、気心の知れたメンバーだけで周囲を固め、外部からの新しい血の流入を阻むようになる。
- 兆候：
意思決定会議のメンバーが、長年にわたって固定化されている。リーダーの出身母体や、個人的に親しい人々ばかりが重用される。このような組織は、環境変化への適応能力を失い、内部からのイノベーションは枯渇し、やがては組織全体が緩やかに衰退していく「ゆでガエル」状態に陥る。 - 対抗策：
- 意図的なメンバーの入れ替え：プロジェクトや役職の任期を定めるなど、インナーサークルや主要な意思決定機関に、定期的に新しいメンバーが加わる仕組みを導入する。
- 多様性の積極的追求：経歴、専門性、価値観の異なる多様な人材を、意識的に意思決定のプロセスに関与させる。
権力は「預かりもの」
権力の維持とは、獲得した地位や権限にしがみつく、防御的な行為ではない。それは、権力がもたらす心理的な毒素と絶えず戦い、自らを律し続ける、能動的な自己管理のプロセスである。
真に賢明なリーダーは、権力を私的な所有物ではなく、目的達成のために一時的に社会や組織から付託された「預かりもの」であると考える。その責任の重さを自覚し、常に謙虚さと自己客観視を失わないこと。それこそが、これらの落とし穴を避け、長期にわたって建設的に権力を行使し続けるための、唯一にして最も確実な道なのだ。
